現場で奮闘する管理職の皆さまは、部下からこんな声を耳にしたことはありませんか？
「同じくらい残業しているのに、なぜ自分の評価が低いのかわからない」 「上司はデスクにいる時間だけで努力を測っている気がする」 「挑戦して失敗したら評価が下がるのが怖い。もう新しいことはやらない」
これらの声の裏には、単なる努力不足ではなく、「努力が報われない不満」と「評価に対する根深い不信感」が潜んでいます。
この社員の不満を放置した場合、組織にとってのリスクは深刻です。優秀な人材の流出（離職率増加）はもちろんのこと、「どうせ頑張っても無駄」という諦めが広がり、挑戦文化が失速し、結果として組織全体の生産性が低下します。
本記事の目的は、この問題の真因を「公平性（Fairness）」と「納得感（Perceived Justice）」の二つの心理軸から分析し、管理職が今日から実践できる評価制度とフィードバック改善のノウハウを提供することです。元CFOとして、上場企業で評価制度の設計と運用に携わった経験から、この問題を構造的に理解し、解決へと導く具体的なステップを解説します。
社員の不満は「わがまま」ではなく、人の心理に深く根ざした要因で説明できます。
まず、評価における「主観と客観のギャップ」が存在します。社員が評価してほしいのは、主観的な「努力」（かけた時間、苦労、プロセス）です。一方で、会社や管理職が評価するのは、組織目標への客観的な「成果」（貢献度、結果）です。この「努力」と「成果」という評価軸のズレを埋める「対話」がなければ、不満は解消しません。
さらに、人間の持つ心理的な傾向が「評価への不満」を増幅させます。「公平理論（Equity Theory）」によれば、人は自分の「努力と報酬」の比率を、他人のそれと比較して評価の妥当性を測ります。たとえ自分の昇給額に満足していても、自分よりも「楽をしている」ように見える同僚がより高い評価を得ていれば、「不公平だ」と感じるのです。また、「公正世界仮説」という、「頑張れば必ず報われるはずだ」という無意識の前提が裏切られたとき、人は強い不満を抱きます。結果が伴わなかったとき、努力そのものが無価値化されると、不満は不信感へと変わります。
米Gallup社の調査でも、世界的に「熱意を持って仕事に取り組んでいる」エンゲージメントの高い社員は3割未満です。裏を返せば、約7割の社員が評価を含む何らかの不満を抱えているのが現実であり、この問題が一部の社員に限らない、普遍的な構造問題であることを示唆しています。
この問題解決の糸口は、「公平性」と「納得感」という、似ているようで異なる二つの概念を明確に区別し、それぞれに対処することです。
「公平性 (Fairness)」とは、評価基準や報酬決定のルールが一貫しており、誰に対しても透明であることです。ルール自体が明確で、そのルール通りに運用されている状態を指します。例えば、営業目標の基準が全営業社員に等しく適用され、評価に「えこひいき」や属人的な判断が介入しない状態です。公平性が担保されなければ、社員は会社への信頼を失います。
一方、「納得感 (Perceived Justice)」とは、たとえ評価結果（点数や昇給額）に満足していなくても、評価に至るプロセスが理解でき、その説明を受け入れることができる心理状態です。「結果は残念だが、プロセスは正しかった」「自分は正しく見てもらえた」と認められる状態です。米SHRMの研究でも、評価プロセスの説明があるだけで不満が約30％減少することが示されており、納得感のカギが「説明」と「対話」にあることがわかります。
管理職の皆さまが、部下の不満に対し「何を頑張ればいいんだ」と悩むとき、それは多くの場合、この「公平性」と「納得感」のどちらか、または両方が欠如している状態です。
CFOとして評価制度に携わる中で見えてきた、管理職が意図せず社員の不満の真因となっている具体的なポイントを解説します。
まず、「曖昧な評価基準」です。「意欲」や「協調性」など、測定が難しい抽象的な言葉を評価項目に使うことで、評価が属人的な「印象」に依存し、社員から見て不公平に映ります。基準が曖昧な評価は、公平性を著しく損ないます。
次に、「フィードバック不足」です。評価面談が「点数発表会」と化し、評価の根拠や過程を具体的に説明しないケースです。社員は「なぜその点数なのか？」「どこを改善すればよいのか？」がわからず、納得感が得られません。説明責任を果たさない面談は、納得感をゼロにします。
また、「成果偏重の評価」も大きな問題です。成果主義が行き過ぎると、目標達成に至るまでの「改善行動」「新しい挑戦」といった努力や過程が無視されます。失敗を恐れて挑戦を避け、安全運転に終始する社員が増え、組織の活力を奪います。
さらに、「部署・役割差の無視」も不公平感を生みます。部署や役割によって目標達成の難易度が異なるにもかかわらず、統一的な基準で評価してしまうと、「貢献度が見えにくい」社員（バックオフィスなど）が低評価に陥りやすくなります。
では、管理職が今日から取り組める、公平性と納得感を高めるための具体的な実践ステップをご紹介します。これは、私自身がIPOを目指す組織で実際に導入し、社員のエンゲージメント向上に寄与したノウハウです。
基準の明確化：SMART目標の徹底
まず、評価の土台となる「公平性」を確保するため、抽象的な評価基準を廃止し、具体的で測定可能な行動や結果を評価基準にします。これは「SMART目標設定」（Specific：具体的、Measurable：測定可能、Achievable：達成可能、Relevant：関連性、Time-bound：期限付き）を徹底することに尽きます。例えば「営業力を上げる」ではなく「今期末までに特定顧客に対する平均商談リードタイムを20%短縮する」のように、誰が見ても評価できる基準に変えます。
プロセスの透明化：評価シートと手順を公開
次に、プロセスへの不信感をなくすため、評価シートや、「誰が・いつ・どのように」評価するかの手順を期初に全員に開示します。社員自身が評価基準を理解した上で仕事に取り組めるようになり、評価に対する説明責任が果たされます。
双方向フィードバック：対話型面談への転換
最も重要な「納得感」を高めるのは、評価を「査定」ではなく「育成のための対話」と捉え直すことです。面談時間の半分以上を、社員に自己評価とその根拠を説明させる時間とするのが効果的です。管理職は傾聴に徹し、評価根拠を伝える際には、抽象論ではなく具体的なデータや事例を用いて説明責任を果たします。結果よりも「プロセスが正しかった」と感じさせることが重要です。
努力の可視化：成果だけでなく「過程」を評価
成果を出すに至らなかったとしても、「改善行動」「新しい挑戦」「チームへの貢献」といった過程を評価項目に加えます。失敗から何を学んだか、次にどう活かすのかという「学習と成長の過程」を正当に評価することで、社員は挑戦を恐れなくなり、組織全体に活力が生まれます。
これらの取り組みが実際に組織にもたらす効果はデータにも表れています。
ある中堅企業では、評価面談を形式的なものから「対話重視」へと転換し、面談時間を従来の2倍に増やし、評価理由を具体的な事例とともに伝えることを義務付けました。結果、社員の「関心を持って見てもらえている」という納得感が向上し、離職率が年間で20％改善しました。社員は評価結果そのものよりも、自分への関心と時間、そして誠実な説明に価値を感じたのです。
また、日本の労働者の「仕事への満足度」は、「評価制度・賃金制度への不満」が常に上位に挙げられるなど、依然として低い水準にあります。これは、制度の「公平性」、そしてその運用における「納得感」の不足が、日本の組織の生産性を押し下げていることを強く示唆しています。
「頑張っているのに評価されない」という社員の不満の裏にあるのは、社員の努力不足ではなく、「公平性の不足」と「納得感の欠如」です。
管理職が果たすべき重要な役割は、「結果を出せ」という圧をかけることではなく、「納得できる評価の仕組み」を構築し、それを誠実に運用することです。
公平性（明確基準×透明プロセス）と納得感（対話×根拠説明）の掛け合わせが、社員の成長、エンゲージメント、そして組織力の最大化につながります。元CFOとして断言しますが、この取り組みこそが、社員の「頑張り」を組織の力に変える唯一の方法であり、管理職自身のマネジメントにおける「独り立ち」への道筋となります。
ここまでお読みいただき、ありがとうございます。評価制度という複雑なテーマに向き合う管理職の皆さまの姿勢は、必ず組織を変える力になります。
あなたが今日、この記事を読んで、明日から具体的に「これは変えよう」と決意した評価制度の項目や、フィードバックの際の「最初の一歩」は何でしょうか？
X（https://x.com/kokoronoyohakuj）、Threads（https://www.threads.com/@kokoronoyohaku）でぜひ教えてください。あなたの具体的な「独り立ちへの最初の一歩」を拝見させていただきます。一緒に「お金に振り回されない人生」を築いていきましょう。